DISAL – Manifesto per il futuro della dirigenza scolastica …. per la nuova dirigenza scolastica

1.  La crisi attuale della dirigenza e i suoi aspetti

La crisi che coinvolge da tempo il nostro Paese coinvolge anche la dirigenza in tutti i settori pubblici e privati, innanzitutto in termini di visione, di preparazione e adeguatezza ai cambiamenti. La dirigenza della scuola statale, che pure è una figura professionalmente recente, vi partecipa con caratteri e cause proprie.

Nel mondo della scuola statale i fattori di travaglio attuali delle dirigenza  sono numerosi:

• •   l’abbandono dell’autonomia scolastica e lo stato di grave incertezza sul governo delle scuole;   
• •   un decentramento amministrativo incompleto, sregolato e comunque ancora troppo sottoposto al governo centrale;
• •   un dimensionamento delle Istituzioni Scolastiche Autonome (I.S.A.) forsennato (dai 18.000 posti degli anni ’80, agli attuali 7.978, mentre le istituzioni scolastiche in Francia sono oltre 13.000 ed in Inghilterra ben 23.000);
• •   un Contratto nazionale appiattito sulla funzione burocratica dell’apparato statale;
• •   le tristi vicende concorsuali passate e recenti, tuttora non completate, con un complesso percorso di reclutamento che ben poco ha a che fare con le competenze necessarie alla professione;
• •   un abuso indiscriminato dell’istituto della reggenza che ha trasformato uno strumento di temporanea sostituzione di assenze in sistematico sfruttamento dei dirigenti in servizio;
• •   la mancanza assoluta di ogni sistema di valutazione del personale della scuola;
• •   l’impossibilità di scegliere tutto lo staff di collaboratori e di valorizzarne le prestazioni;
• •   l’assenza di qualsivoglia funzione nella valutazione; 
• •   l’attribuzione, assimilato con la figura del “datore di lavoro”, di funzioni contrattuali (titolarità solo italiana) e di indebite responsabilità sulla sicurezza dell’edificio, sulla privacy delle procedure amministrative. Queste funzioni hanno contribuito ad accrescere, nelle comunità scolastiche, un nefasto clima di conflittualità;
• •   il trascinarsi da anni di un riconoscimento economico, che, come per i docenti, è fermo a vecchi egualitarismi.

Nel mondo della scuola paritaria, invece, dopo la legge 62/2000 la nascita dell’importante funzione del preside è rimasta congelata da contratti di settore che, adeguandosi a indicazioni ministeriali, lo hanno ridotto a semplice  “coordinatore didattico”, rinforzando contestualmente la figura del gestore e mantenendo così una pratica tutta italiana di debolezza dell’autonomia professionale.

Nella scuola statale italiana si è costruita col tempo la figura di quello che possiamo chiamare un “burotecnocrate“,  con claudicanti aggiornamenti “manageriali” di una funzione terminale dell’apparato amministrativo, incentrato su incombenze che lo hanno allontanato da responsabilità culturali ed educative, dai bisogni degli studenti, dalle problematiche dei docenti e delle famiglie.

Forse, quando nel 2000 si è rimodulata, nello Stato, la figura del preside e del direttore didattico, divenuto  “dirigente scolastico”,  non si è approfondito a sufficienza la natura di questo compito, né sono stati sciolti i nodi che puntualmente si sono ripresentati.  Riteniamo la dirigenza scolastica attuale un funzionariato statale, anche perché l’autonomia si è sviluppata (nonostante la legge originaria) come puro decentramento amministrativo, che ha incrementato in modo sommativo le competenze del Capo di Istituto, senza innovarne sostanzialmente il ruolo.

Dodici anni di questa dirigenza scolastica, pur assieme a tentativi di cambiamento nella prassi direttiva, sembrano aver portato oggi, tra chi la vive con impegno, ad un diffuso stato di incertezza e prostrazione.

La professione ha assunto caratteri contraddittori: a fronte di sempre maggiori richieste e di norme sempre più invasive,  l’identità professionale si è indebolita ed oggi vive uno stato di crisi che spinge a domande serie: burocrate o leader educativo ? datore di lavoro o guida di una comunità professionale?

2. Dalla crisi una nuova identità per dirigere “imprese sociali” 

Pur in queste circostanze avverse e difficili, moltissimi capi di Istituto hanno continuato a dirigere scuole con responsabilità, sviluppando condivisione e progettualità,  che hanno permesso alla scuola italiana di reggere con dignità.

Ora è giunto il momento di ripensare la figura ed i compiti caratterizzanti la direzione della scuola, considerata non più come periferia dello Stato, ma come Istituzione Autonoma che assuma il volto di una “impresa sociale”, fondata su ragioni ideali, a servizio delle persone e delle proprie comunità.

Noi siamo convinti che curare e sostenere l’avventura della conoscenza e l’intrinseca dimensione educativa sia invece il cuore del compito direttivo nelle scuole, al cui servizio debbano concorrere competenze “imprenditive” nell’erogazione di un servizio sociale.

Secondo l’Agenzia Europea Euridyce (2010) si tratta di una professione “cruciale” per il futuro e per la qualità delle scuole in Europa; le fa eco l’OCSE che nell’International Summit on the Teaching Profession  (New York, marzo 2012) ha sostenuto l’urgenza di una nuova identità, che corrisponda meglio alle attese delle comunità sociali.

E’ evidente in tutti i contesti europei che una buona direzione di scuole fa la differenza.

Per questo non ci appassiona l’insistente tecnicismo e l’eccessiva fiducia nella funzione “salvifica” delle tecnologie, che sembrano spesso celare un vuoto di fiducia nella centralità della persona, nelle sue motivazioni e nei significati che danno vigore al suo agire.

Assieme ovviamente ad una preparazione adeguata, i caratteri  di una nuova identità professionale sono: una visione articolata e chiara del compito e l’indispensabile legame con la comunità locale.

L’identità dovrà essere quella di una guida della scuola  dove il primato dell’istruzione e della relazione educativa informino di sé tutti gli elementi organizzativi. Esattamente l’opposto dell’oggi, che si manifesta, tra l’altro, in un particolare non di poco conto: nella quasi totalità dei sistemi scolastici internazionali e come è consentito nella scuola paritaria italiana, il capo di istituto mantiene  un diretto e proporzionato rapporto con l’attività di insegnamento.

Proponiamo quindi di denominare “direttore di istituto” la nuova figura, posta alla guida di un’I.S.A. che assuma il volto di una vera e propria “impresa sociale”, sempre più radicata nella comunità locale, verso la quale il direttore è responsabile.

E’ proprio nelle comunità locali che, secondo il principio di sussidiarietà, agiscono diversi soggetti sociali nel costruire servizi ed opere per rispondere ai bisogni delle persone.

Il primo compito di chi dirige la scuola della sussidiarietà diventa allora quello di creare in essa le condizioni che favoriscano esperienze culturali ed educative ricche di significati per i giovani, capaci di suscitare motivazioni che preparano personalità in grado di entrare a pieno titolo nella vita attiva.

3.  Una nuova professione per una nuova scuola

Sulla base di questa rinnovata identità è possibile delineare il profilo del direttore di istituto della scuola della sussidiarietà.

Requisiti:

• •   proviene da cinque anni di insegnamento nello stesso ciclo di istruzione;
• •   ha praticato attività di collaborazione alla dirigenza anche attraverso figure di una nuova carriera della professione docente;
• •   ha seguito, in sedi accreditate, un master abilitante alla dirigenza scolastica, comprensivo di ampia attività di tirocinio, che gli consente di entrare in un albo regionale di idonei.

Modalità di accesso:

• •   si presenta a concorsi indetti dall’I.S.A. (come avviene nei comuni e negli ospedali), con esame di selezione da parte di una commissione presieduta da un dirigente in pensione (past-president) scelto dal Consiglio di Amministrazione che quindi designa il direttore al quale affidare l’istituto;
• •   in quanto legale rappresentante della scuola statale, assume le funzioni stabilite da una legge, sottratte alla contrattazione periodica, delineando una figura giuridica nella quale la comunità nazionale deve indicare i caratteri fondamentali;
• •   dirige una scuola di 1000 alunni al massimo (fatte salve le piccole isole, comuni montani o zone con specificità linguistiche), con priorità di assegnazione al ciclo ed alla tipologia nella quale ha maggiore esperienza e preparazione specifica;
• •   nella scuola statale viene “contrattualizzato” per cinque anni dal direttore scolastico regionale solo dopo la designazione locale.

Compiti e competenze del Direttore di Istituto:

• •   propone all’approvazione del Consiglio di Amministrazione i Piani formativi ed organizzativi pluriennali e annuali;
• •   presiede, nell’I.S.A. e unitamente a docenti di provata esperienza, i processi di selezione, assunzione e valutazione del personale, ivi compresa la formazione iniziale per l’abilitazione;
• •   sceglie lo staff di collaboratori e ne riconosce le prestazioni anche in termini economici;
• •   ha gli strumenti tecnici ed economici per favorire lo sviluppo professionale e la formazione degli insegnanti, sostenendone, anche attraverso azioni di rete, i migliori sforzi;
• •   ha gli strumenti per dirigere, con la comunità professionale, la progettazione dei curricoli e dei piani di studio attraverso un ampio spazio di autonomia didattica;
• •   è dotato degli strumenti per la promozione della ricerca e dell’innovazione dell’offerta formativa, utilizzando le reti di scuole come potenziamento dell’autonomia;
• •   concorre a tutelare la libertà di scelta educativa delle famiglie, la libertà di insegnamento dei docenti nel pieno rispetto del diritto all’apprendimento degli alunni;
• •   collabora a creare un clima favorevole all’impegno di studenti e famiglie;
• •   infonde una visione comune per obiettivi annualmente proposti alla comunità professionale;
• •   ha la responsabilità della gestione delle risorse finanziarie e strumentali che può gestire senza vincoli di destinazione, in collaborazione con un direttore amministrativo responsabile dell’utilizzo delle risorse;
• •   all’interno del budget, in accordo con lo staff, assegna al personale le risorse della premialità;
• •   è promotore di reti di scuole nel territorio, perché l’autonomia sia risorsa e non  isolamento;
• •   grazie alla valutazione interna ed esterna, verifica i risultati e ne rende conto ai soggetti del territorio portatori di interessi per la scuola.

Sviluppi di carriera:

• •   ha la possibilità di accedere ai ruoli di diverse figure della dirigenza tecnica (nel sistema valutativo, con  funzioni formative e di sviluppo della professione di consulenza all’Amministrazione) ed alla direzione amministrativa (a capo degli uffici centrali e periferici dell’Amministrazione).

La valutazione del direttore di istituto:

• •   inserita organicamente in un Sistema Nazionale che si occupi, in modo contestuale e inseparabile, di tutte le componenti professionali, a sostegno della valutazione esterna ed interna degli apprendimenti;
• •   con obiettivi chiari e verificabili ricevuti dal Consiglio di Amministrazione dell’I.S.A. e fin dall’inizio condivisi;
• •   attuata con uno strumento efficace, a sostegno e sviluppo delle capacità professionali migliori, a correzione e miglioramento degli errori e delle debolezze, attraverso un coinvolgimento diretto del valutato e della scuola dove opera;
• •   avviata con una sperimentazione temporanea che si concentri sulla costruzione di strumenti efficaci per il percorso valutativo;
• •   definendo solo successivamente gli esiti professionali e retributivi, tenendo conto dell’ambiente e delle condizioni oggettive in cui opera;
• •   chiarendo preventivamente l’oggetto della valutazione e i criteri in base ai quali avviene;
• •   affidata a commissioni composte da pari (direttori con maggiore anzianità di servizio e riconosciuta esperienza) e presiedure da una funzione ispettiva di alto profilo;
• •   implicando nel percorso valutativo anche azioni “in situazione”, visite alla scuola, colloqui, osservazione del clima presente nell’istituzione, oltre ad una autoanalisi basata su alcuni indicatori preventivamente fissati;
• •   conclusa con un rapporto finale consegnato anche alla scuola, con indicazioni sugli aspetti da migliorare, tali da essere verificabili dopo il periodo prefissato.

4.  Per una nuova dirigenza occorre l’autonomia scolastica

Il nuovo quadro professionale sommariamente delineato potrà diventare possibile solo riprendendo il cammino interrotto e sfigurato dell’autonomia.

L’I.S.A. si dovrà radicare nella comunità locale, legandosi in stretta alleanza con i soggetti istituzionali, sociali ed economici, rispondendo verso tutti coloro che possono vantare interessi e aspettative, non trattandoli da spettatori ma da veri protagonisti dei risultati conseguiti nell’istruzione e formazione.

A fondamento di questo nuovo modello ci deve essere il principio della sussidiarietà, specie dopo il riconoscimento costituzionale dell’autonomia emerso con il nuovo art. 117 comma 3.

Affinché questo riconoscimento diventi operativo occorre che:

• •   il Ministero si trasformi in una agile e leggera autorità di coordinamento e di indirizzo nazionale dei sistemi regionali ai quali attribuire l’offerta dei servizi e le risorse;
• •   si avvii, sull’esempio di tutti i paesi europei, un sistema di sana, regolata e vigilata competizione a parità di condizioni tra  tutte le scuole del sistema pubblico, statali e paritarie, di istruzione e formazione;
• •   tutte le risorse di bilancio necessarie al funzionamento siano assegnate alle I.S.A. statali e paritarie, secondo il principio della quota capitaria per alunno, senza vincoli di destinazione e con severi controlli esterni;
• •   le scuole possano beneficiare del 5 per mille;
• •   la contribuzione integrativa diretta delle famiglie sia resa ordinaria, incentivandone la defiscalizzazione ed eliminando le norme che intralciano il reperimento di risorse esterne;
• •   sia ripensato completamente il valore legale del titolo di studio, così che il titolo rilasciato  dipenda dalla effettiva preparazione conseguita;
• •   il governo delle I.S.A. venga affidato a Consigli di Amministrazione, costituiti dai soggetti istituzionali, sociali, associativi ed economici locali;
• •   si dia attuazione ad un sistema di valutazione, nazionale e regionale, autonomo, tecnicamente competente, trasparente nelle pubblicazioni, al servizio del miglioramento delle scuole e delle professioni;
• •   si risolvano le confusioni di compiti dei vari organismi collegiali, separando nettamente i poteri di amministrazione e di  indirizzo, da quelli di gestione attribuiti al direttore di istituto;
• •   si passi ad un reclutamento diretto di tutto il personale delle I.S.A., così come avviene negli altri organismi cotituzionalmente autonomi e negli Enti Locali;
• •   si assegni, nel dovuto rispetto delle differenze istituzionali, piena dignità giuridica di direzione di istituto anche all’attuale preside o direttore della scuola paritaria;
• •   si assegni l’esecuzione di tutte le specifiche azioni amministrative e finanziarie ad un professionista della direzione amministrativa valorizzato rispetto alla figura attuale e alle dipendenze funzionali del dirigente scolastico;
• •   si trasferiscano, in un’ottica di pieno sostegno all’offerta formativa,  tutte le funzioni riguardanti l’edificio, la sicurezza, le attrezzature ed i laboratori agli Enti locali proprietari;
• •   si collochino le relazioni sindacali e contrattuali  unicamente ai livelli nazionale e regionale;
• •   si metta mano ad una forte semplificazione normativa che, sostituendo l’attuale Testo Unico, non più tale e quasi privo di efficacia, indichi con snellezza norme primarie essenziali di indirizzo e ordinamento, lasciando quelle di gestione alle autonomie.

5.  Nessun dirigente è un’isola

In Europa l’associazionismo professionale, pluralista nelle sue forme, è molto diffuso. In Italia il prevalere di una cultura “solipsistica” delle professioni nella scuola e l’eccesso di invadenza sindacale lo ha limitato sempre più dagli anni ’70 in poi.

Per innescare un movimento di rinnovamento professionale ispirato a principi di libertà, autonomia, competenza e qualità formativa, è indispensabile che si mobilitino le forze migliori, tenendo viva l’idealità professionale e la passione educativa.

Per questo è indispensabile che i dirigenti ritrovino, nelle idealità che muovono la propria azione personale, l’orgoglio del servizio che svolgono e la consapevolezza di cooperare alla crescita culturale ed educativa dei giovani, principale risorsa di ripresa e sviluppo della nazione.

Questo percorso può avvenire unicamente recuperando una forte pratica di comunità professionale, uscendo dall’isolamento quotidiano e ricostituendo nuovi legami professionali associativi, che fino agli anni ’80 erano validi legami territoriali.

I mutamenti avvenuti esigono legami culturali e professionali capaci di elaborare nuove risposte, di mantenere vive motivazioni ideali, di intervenire nel dibattito innovativo delle riforme, di essere in questo protagonisti.

E’ questo il compito delle Associazioni professionali che l’Amministrazione e le Istituzioni debbono coinvolgere direttamente, in forma istituzionale, nei cambiamenti necessari, così da accrescere l’attrattiva della professione direttiva e renderla non più controparte ma alleata nello sviluppo delle scuole e dei territori.

Tivoli, marzo 2013